地域活性化!Shinkenまちづくり新聞

ＮＰＯ法人不忘アザレア

　みやぎ蔵王白石スキー場（以下、白石スキー場）は、蔵王連峰の南端、不忘山（１２３４ｍ）の山麓に位置する。初心者向けから上級者向けまで、リフト４基、全６コースが楽しめる中規模のスキー場だ。昭和44年、京成電鉄のグループ会社によって開発され、その後、経営は日東ライフ（東京都）へと譲渡された。リフトやコースの充実が図られ、ピーク時の平成７年にはシーズンの利用者が10万人を突破するまでになった。
　しかし、スキー人気の落ち込みや雪不足の影響により、利用者数は３万６０００人まで激減。加えて親会社である日東興業�鰍ｪ平成９年、ゴルフ場経営の悪化などから倒産し、日東ライフは、白石市に対して、スキー場の譲渡を申し出た。
　地元住民からも存続を求める意見が出た。「市内で唯一のスキー場ということもありますが、本校に通えない分校の子どもたちが毎年スキー大会を開いている大切な場所ですし、冬期における酪農家たちの大切な雇用の場でもあるのです」。当時、地元住民の先頭に立ち、存続を求めていた木村屋旅館（白石市）の社長で、現・ＮＰＯ法人不忘アザレアの事務局長である木村孝氏（54）はスキー場への思いをこう語る。
　近隣には大型のスキー場もあるため、利用者の多くは地元住民。ほとんどは日帰り客のため、仮に無くなっても、旅館に与える影響はそれほど大きくはない。、それでも、存続のために立ち上がったのは、地元シンボルとして守り残したいという強い思いがあったからだ。
　「市にとっては、もらうも地獄、もらわぬも地獄だったはずです」と木村氏は続ける。スキー場は老朽化してメンテナンスも全て積み残されている。そのため、無償で引き受けても数億円規模の修繕費がかかかることは容易に推測できた。そして支出に見合う集客が確保できるのか―。
　逆に、もらわないとなれば国有林野の現状回復義務が問題になる。民間企業は事実上、経営破たんした状態のため、誰がリフト建物を解体して植林を行うのか。氏のイメージダウンにもつながりかねない。そして何より、30年以上も冬の観光の顔であったスキー場がなくなる影響は、計り知れなかった。
　「ただ要望するだけでは駄目だと思いました」と木村氏。自分たちが行動する以外ないと考えた。
　一方、スキー場存続のために、行政側で中心となってきた当時の観光課係長の菊地正昭氏（現・企画情報課長）は「メリット、デメリットをまとめ、総合的な判断から受け入れることを決めました」と振り返る（２頁参照）。
　いくつか民間企業からの申し出もあったが、土地を所有する営林署からしてみれば、もう民間会社には貸したくないというのが本音で、加えて、住民の不安にも配慮する必要があった。
　しかし、すでに行財政改革を進めていた白石市では、過度な財政負担を避けるため、市長が直営では運営しないことを宣言。受け皿会社を立ち上げることを検討するが、設立資金が必要になること、さらに、全国的に３セクが失敗していることからなどから、資本金がかからないＮＰＯの案が浮上した。

続きは紙面で

氷見・金沢市で中心市街地再生事業の主体に

　富山県氷見市と石川県金沢市で、まちづくりを担う新たな組織形態ＬＬＰとＬＬＣの設立が計画されている。仕掛け人は金沢工業大学（石川県野々市町）客員教授の小松俊昭氏。氷見市は空き店舗を活用した集客施設を運営する主体としてＬＬＰを18年度にも発足する。金沢市では新たな不動産事業の主体としてＬＬＰ・ＬＬＣが提案されている。両市ともに地域住民が主体の共同事業が考えられ、組織化されれば、全国でも注目の事例になろう。
【氷見市】
18年度、「集客施設」の主体にＬＬＰ
　氷見市は17年度「地域再生マネージャー事業」を受け、金沢工大と委託契約をした。同大学客員教授の小松氏がマネージャーに就任して、「氷見市におけるブランド戦略の強化とＩＴツールを有機的に活用する地域活性化事業」を推進している。
　17年度では具体的に�@まちづくりポータルサイト「ヒミング」の構築・運営�Aフレンチの巨匠・三國清三シェフを招いたイベント開催�BＬＬＰ・ＬＬＣの勉強会開催―の３事業を実施している。
　�@は「氷見の宝探しをしよう」を合言葉に市民主体で眠れる資源を取材しサイト上に掲載する。�Aは氷見の食材のブランド化をテーマとしている。三國シェフをメーンゲストにしたフェアを開き、全国からの来場者を対象としたアンケートなどを通じてブランド化につなげる。�Bは17年度では勉強会を行い、18年度事業でＬＬＰを発足する予定だ。
　こうした事業を継続することで地域再生を図る。
　小松氏は「氷見市は人口５万６０００人余の小さな市だが、富山湾からとれる魚介類など豊かな食材がある。観光カリスマにも選ばれている堂故茂市長から地域再生を手伝ってもらいたいと話があった。国の事業を導入し食材ブランド化を考えようとしている」と経緯に触れた上で、「まちづくり・コミュニティービジネスのヒントは、ライフスタイルの変化にある。成熟化した現代、衣食住で構成されるライフスタイルの多様化に対応するには、オーダーメードが求められる。大企業の大量生産が難しいニッチ市場だ。その中の食を切り口としたまちづくりを考えた」と持説を述べた。
　そして18年度継続事業の中で想定するＬＬＰについて小松氏は「集客をテーマに、空き店舗を利用して食事を提供するような主体に導入したいと考えている。そこでは、地域の食材などを活用し主婦が毎日日替わりの手料理で昼食をつくり提供する『ワンデーシェフ』をイメージしている」と述べる。
※「地域再生マネージャー事業」＝地域再生をテーマに、ノウハウのある企業や個人が地域再生マネージャーとして地域振興のバックアップをする。（財）地域総合整備財団（東京、都道府県・政令市の出捐からなる団体、通称・ふるさと財団）が16年度で新規事業化、総務省が協力する。18年度も新規10カ所程度を想定、３月27日までを申請期限とする（継続は２月28日期限）。16年度、新規11カ所採択（28市町村が申請）。17年度は、新規11カ所（16市町村が申請）と継続９カ所の計20カ所で実施中。事業期間は最長３年間。事業主体の市町村が業務委託する金額の３分の２を助成する。助成金額の上限は１０００万円（事業上限は１５００万円）。

続きは紙面で

ゆずの成功事例を生かす

　「シャネル、ヴィトン、馬路村、と呼ばれるぐらい村がブランド化されたら本当の意味で自立ができる」――。　馬路村の上治堂司村長は、きれいな曲線を描いた木製のカバンを手にしながら、こう語る。地元の名木「魚梁瀬杉」の薄板を金型でお盆状に成型し、それをかばんの両側から挟みこむようにして作った村のオリジナル製品だ。　商品名はモナッカ。木をカバンやリュックに使う意外さと、高知出身のデザイナーによる美しい意匠は海外からも高い評価を受けている。昨年４月にはイタリアで開かれた家具展に出品し「日本を感じるデザイン」など大きな反響を呼んだ。　モナッカは、ゆずの販売戦略を取り入れた林業活性化の第一歩にあたる。これまで消費者に直接販売するという考えが不足していた林業関係者の意識改革をすることが目的だ。

ゆず成功の理由は販売戦略

　馬路村は面積の96％が森林に覆われている。かつては村内に２つの営林署が存在し、林業が村の経済を支えていたが、国有林野事業の抜本的改革により営林署は閉鎖。落ち込んだ林業にかわって、村の経済を支えてきたのがゆずだった。「ゆずの成功がなかったら、村はおわっていたかもしれない」と上治村長は語る。　馬路村農協では昭和50年代からゆずの搾汁をポン酢やジュースに加工して販売。当初１億円足らずだった売り上げは、今では30億円にも達する。　その戦略は、商品を消費者に直接販売するということと、単なる商品ではなく、村のイメージを売るということだ。

村を売る

「商品ではなく、村を売る」―。わかりにくいようにも思えるが、村のポスターやＤＭ用の封筒デザインを見ると、その意味が明確になる。　ランニングシャツと単パン姿の銛（もり）を手にした少年の写真を背景に「おにいちゃん帰ってくるいうたやいか」と手書き風の文字が大きく描かれている。商品のＰＲは左下のわずかな部分だけ。　ＤＭを送る封筒には、村の運動会の絵が描かれている。季節に応じて、デザインを変え、同じ物を使いまわすことはほとんどない。　美しい自然環境に囲まれた村のイメージ、そして、ゆったりと、いきいきとした生活ぶりを伝えることで、商品に対する信頼を獲得しているのだ。　顧客のデータベースは40万人近くに達する。こうした顧客に、パンフレットや村の様子を伝える「ゆずの風新聞」を定期的に送付することで、村のファンを囲い込む。　その効果は商品の売り上げに反映されるだけにとどまらない。昨年秋に行われた、村の運動会には、高知市内から車で２時間という立地にも関わらず、全国から80人が集まった。観光客も増え、村のファンは確実に増え続けている。

収穫前にあいさつ文

　馬路村のブランド戦略が花開くまでには、実に20年以上もの月日がかかっている。　昭和54年からゆず事業を育ててきた馬路村農協の東谷望史専務理事は「当時は林業に従事する兼業生産者が多く、手間ひまをかけてまで、いいゆずをつくろうという人はいなかった」と振り返る。　形が悪いゆずは青果としては出荷できず、搾汁用のゆずをいかに売るかが課題となった。　販路を拡大しようにも、ゆず栽培は西日本ならどこでもやっていることで、販売は当初から苦戦を強いられたという。　市場開拓のために取り組んだのがデパートなどで開かれる催事への参加だ。　大阪、東京など都市部を中心に、年間１００日ほどを催事に費やす過酷なスケジュールが続いた。　催事に出るには経費もかかる。「１回で１００万円売れたとしたら、残るのはせいぜい55?60万円。役員はやめろとも、続けろとも言わない。それでも動くしかなかった」と東谷専務は当時の状況を説明する。　「要はお客さんをどう集めるか。そのためには情報をいかに発信するか。この仕組みができていないと売れない」―。東谷氏が打ち出した戦略は、ＤＭを活用した直販体制の確立だ。　催事で商品を買ってもらった顧客に、ゆずの収穫前や、搾汁の前に、あいさつ状を入れたＤＭを送る。わずか１００通から始まったこの地道な取り組みは、馬路村ブランドを確立する上で欠かせない要素となった。　もうひとつの課題は商品開発。昭和54年に初めての商品「ゆず佃煮」を発売。その後、ゆずみそ、ゆずじゃむ、そして61年には最初のヒット商品であるゆずポン酢しょうゆ「ゆずの村」を発売した。　「いろいろ難しいことは考えない。自分の家の食卓で何を使うかからイメージを膨らませていく」と東谷専務は開発のポイントを語る。商品のメニューは、今では40種類以上になっている。　昭和63年、ポン酢しょうゆ「ゆずの村」が、東京で開催された「日本の１０１村展」で最優秀賞を受賞。　この受賞が村民に大きな自信をもたらした。　さらに、賞の名にちなんで１０１万円の賞金をもらい、これをもとに農協はコンピューターを導入して、独自の顧客管理システムを立ち上げる。　「それまで代金回収や顧客管理にエネルギーをつかっていたのが、商品開発やマーケティングに力を注げるようになった」と東谷専務。　ちょうど同じ時期、地元高知のデザイナーと出会い、「村を売る」戦略も具現化させていく。「村という響きが、いままでは田舎で恥ずかしいと感じていたが、東京に足を運ぶうちに、都会では村に対する価値観が高まり、村が売り物になっていることに気付いた」（東谷専務）。　90年には、現在、年間７００万本という最大の販売量をほこるゆず入りハチミツ飲料「ごっくん馬路村」が１０１村展で農産部門賞を受賞。以来、売り上げは年間２億円ペースで伸びていく。　今年度は、ついに30億円の大台を突破する見通し。職員80人、生産者１７０人の農協は、林業衰退後の村で、唯一の稼ぎ頭にまで生長した。　昨年は、雇用を強化すべく、はじめて村外からも就職希望者を公募した。若者10人のうち、９人が村外からの就職だった。　広報を担当する菊池史香さんもその一人。「小さなこ頃から『ごっくん』を飲んでいて、村のことは知っていましたし、何より魅力があったからです」と就職の動機を話す。　東谷専務は「例え金銭的に都会より低くても、生活が豊かなら、どちらに暮らすだろうか」と経済中心の価値基準には疑問を投じる。が、「ただし、若い人が一度はこの村を離れ、戻ってきたとき、働ける場所がなかったら、地域は持続しない」とも言い切る。　農協では、現在、見学可能なゆずの製品工場を建設中だ。来年はゆずの森も整備し、全国から訪れる見学者の受け入れ態勢を整える。　「観光地でもないのに、ここを訪れてくれた人たちに、せめてゆっくりしてもらい、天気がよかったらゆずの森で昼寝でもしていってもらいたい」（東谷専務）。　馬路村農協の挑戦はさらに続く。